Идеальный шторм: как использовать кризис для экспериментов с продажами

Идеальный специалист по продажам – это сверхчеловек, который может продать продукт кому угодно, независимо от того, нужно ли это клиенту, традиционно считают в России. Этот стереотип только тормозит развитие рынка.

Гениальный менеджер по продажам собирает вокруг себя не просто клиентов, а партнёров, помогающих ему развивать бизнес компании. Когда на рынке появляется новая компания или прорывная технология, цель которой – отвечать на потребности клиента, «традиционные» бизнесы рискуют потерять всё.

Пересмотр модели работы с клиентами в России начался в 2021 году — они стали более внимательно подходить к выбору, стремясь сэкономить и получить лучший продукт за свои деньги. До этого единицы осознали, что важно не только продавать. Сейчас компании стали уделять больше внимания «клиентскому опыту», простоте и удобству использования продукта или услуги. Появилось понимание, что самое важное, — как клиенты чувствуют себя с продуктом: довольны ли они, удобно ли им.

Переход на «новую ступень» продаж связан с серьёзными вложениями. Они необходимы, потому что кризис рано или поздно закончится, а новый опыт останется. Компании, которые смогут конвертировать его в ценность своего продукта, получат преимущество в момент отскока экономики. Они пройдут все «болевые точки» перехода, научатся работать в новой парадигме, поймут, как сделать продукт сильнее и лучше. И в момент выхода из кризиса смогут получить стремительное ускорение.

Фокус на долгосрочные отношения

Большую долю российского рынка занимают консультационные продажи. Это первичный уровень, на нём работают 80-90% компаний. Такая модель предполагает, что клиент знает продукт и понимает свою потребность. Он просит продать ему конкретный товар, либо проконсультировать при выборе.

Экспертные продажи на российском рынке пока мало кто использует. Клиент может не осознавать собственную проблему, но испытывает из-за нее скрытое беспокойство и напряжение. Эксперт помогает выявить, осознать эту проблему и решить ее с помощью продукта. Либо, подскажет, как решить ее иначе. Узнавая, зачем совершается покупка, что покупатель будет с ней делать, продавец определяет, что предложить. Он может описать несколько вариантов, как закрыть потребность, и помочь выбрать оптимальный.

Стратегические продажи базируются на экспертных продажах. При таком подходе компания «предсказывает», что клиенту может понадобиться в ближайшем будущем, какая у него появится потребность.

В экспертной и в стратегической модели ключевая задача – не продажа, а решение бизнес-задач клиента. Это меняет всю парадигму: менеджеры отталкиваются не от входящего запроса, а предлагают наиболее подходящие решения или товары. Например, клиент может думать, что ему нужен новый смартфон, а на самом деле под его запрос лучше подходит фотоаппарат или видеокамера.

Ещё до кризиса многие компании в России сместили фокус с разовой продажи на удержание клиента. Бизнес начал понимать, что важно постоянно удовлетворять его потребности. Компании стремятся не просто продать продукт или услугу, а сделать клиента счастливым и построить долгосрочные отношения.

Эксперты вместо продавцов

Критический фактор для перехода к экспертным и стратегическим продажам – человеческий капитал. «Центральное звено» его слаженной работы – синхронизация моделей мышления департаментов маркетинга, продукта и продаж, трансформация модели управления продажами. Если менеджер упускает из виду эту связку, продукт не полетит. Один в поле не воин.

При этом уровень компетенции эксперта по продажам должен быть близким к топ-менеджменту в части системного, объемного взгляда на бизнес, понимания развития рынка, понимания реализации стратегии. Знание повестки и технологий, понимание темы должно быть не хуже, чем у менеджера.

В таких сотрудников нужно вкладываться и создавать систему долгосрочного развития и удержания команды. Это можно делать при помощи самих менеджеров: помогать им формировать парадигму, рефлексировать проблемы и делиться опытом. Внешние тренеры могут помочь создать инфраструктуру для таких активностей. По нашему опыту, лучше растить внутреннюю команду тренеров, которые будут наблюдать за развитием сотрудников и помогать им двигаться вперёд.

Когда компания вкладывается во «взращивание» эксперта из менеджера по продажам, она должна быть готова к тому, что его попытаются «увести». Этот вопрос решает внутренняя культура компании, ценность человека внутри неё и справедливое для уровня эксперта вознаграждение.

Быть заодно с конкурентами

Иногда бизнес не может своим сервисом или продуктом решить задачу клиента. Самое разумное в этом случае –дать рекомендацию рассмотреть продукт или решения другого, даже конкурирующего сервиса. Если компания не боится рекомендовать другие проекты или сервисы, это говорит о том, что главное для неё – потребность и бизнес-задача клиента. В этом случае выстраиваются доверительные отношения, и клиент вернётся снова, когда у проекта что-то изменится в его продукте или услугах.

Конкуренты – это партнёры по рынку. Благодаря совместным усилиям он развивается и соответственно растет объем потенциальной выручки для всех игроков. Чем сильнее конкуренция, тем лучше для всех – клиенты получают более высокий сервис, уровень продукта и продажи у всех участников рынка будут расти.

Переформировать команды

Классический менеджер по продажам занимается и коммерческой активностью, и документами, процессингом. На первом этапе перехода к экспертным продажам мы в hh.ru разделили эту работу на деловые переговоры и все остальные процессы, связанные с продажами. Теперь менеджер по продажам занят только переговорами с клиентом, а для остального введена позиция координатора.

В результате у менеджеров по продажам появилось больше времени. Теперь они глубже вникают в бизнес-задачи клиента, его стратегию развития, знакомятся с новыми лицами внутри клиентского бизнеса. Клиент, в свою очередь, лучше понимает витрину продуктов и решений.

Иногда клиентам не хватает знаний и понимания логики продуктов. Мы за свой счёт создали внешнюю команду, которая обучала клиентов работе продуктом. Рассказывали про интерфейс, функции и возможности, как подобрать правильную стратегию. Это помогло увеличить продуктивность от использования сервиса от 30% до 200%. Иными словами, на потраченный бюджет в миллион рублей клиент раньше получал 100 тысяч откликов, а сейчас – 200 тысяч.

Как экспериментировать со сферой продаж

Исходить из задач клиента

Менеджер по продажам уровня «эксперт» встречается с клиентом максимально подготовленным. Он знает рынок, изучил положение клиента на нем, подготовил гипотезы и варианты решения его проблем. Его повестка должна быть интересна менеджерам высшего звена

Часто на презентации для клиента можно увидеть следующую картину. Приходит компания и показывает презентацию о себе: сколько лет она работает на рынке и сколько у неё клиентов. Попробуйте изменить эту парадигму, сместить фокус внимания на клиента и его задачи.

Понимать цели и ценности

Начинать эксперименты нужно с цели и ценности инициатив. После постановки цели возникнет понимание, какие метрики необходимо использовать. Они должны показать, помогла ли компания в процессе эксперимента своим клиентам решить их задачи или нет.

Договориться «на берегу»

В первую очередь нужно выяснить, как и на основе чего клиент поймёт, что его бизнес-задача решена. Если клиенту нужно увеличить продажи, то на сколько, по сравнению с чем, за какой период? Должно быть понимание измеримости и реалистичности результата, понятные для всех сторон метрики.

Останавливаться, но не успокаиваться

Классная инновация, которая идеально сработала в другом бизнесе, может оказаться губительной для вашего проекта. Экспериментируя, важно изучать, что происходит на всех уровнях бизнеса: проводить опросы внутри команды и среди клиентов, анализировать большое количество метрик, которые могут показать объективную картину. Группа метрик будет объективнее, чем один показатель продаж – выручка может расти и падать в зависимости от большого количества факторов.