Две главные ошибки банков в кризис: игнорирование трендов и экономия на рекламе

ОШИБКА 1. Игнорирование потребительских трендов

В кризис у менеджмента всегда есть соблазн просто «порезать косты». Сэкономить на клиентском опыте. Пожертвовать развитием и инновациями. Избежать «риска». На самом деле долгосрочный риск для банка в этом случае только возрастает. Мы увидели, что те, кто в кризис 2014–2015 годов сделал ставку на быстрые изменения и не побоялся трансформации, сейчас стали лидерами. Те, кто был консервативен, придерживался «вечных финансовых ценностей» и ждал «успешных кейсов» — потеряли клиентов. Трансформация под новые потребности — первый главный фактор успеха.

Некоторые участники «синдиката» показали феноменальные результаты роста NPS после кризиса. Например, банк Home Credit увеличил свой NPS в разы. Вот что сделал этот банк:

●  Использовал кризис как новую возможность для цифровой трансформации.
●  Сфокусировался на потребительских трендах — «интернет-покупки, простота и удобство» и «контроль расходов и разумное потребление».
●  Провел оздоровление бизнеса — ограничил выдачи нецелевых кредитов наличными и кредитных карт «уличным» клиентам до середины 2016 года. При этом POS-кредиты продолжали выполнять свою роль канала аквизиции.
●  Оптимизировал сеть — по итогам ревизии закрыл низкорентабельные банковские отделения по всей стране. Одновременно банк активно развивал онлайн-каналы взаимодействия с клиентами.
●  Оздоровил кредитный портфель — принятые меры позволили банку первым среди пиар-группы снизить просроченную задолженность уже в 2016 году до минимального значения, а с середины 2016 года  — начать осторожное возобновление активного кредитования.
●  Обновил сайт — теперь это современный ресурс, включающий маркетплейс с товарами магазинов-партнеров в рассрочку от Банка «Хоум Кредит».
●  Перестроил продуктовую линейку. Банк сосредоточился на продвижении флагманских карт: дебетовой карты с кэшбэком и процентом на остаток «Польза» и карты рассрочки «Свобода», а также дополнил линейку рядом сегментных карт («Зеленая Польза», «Польза InGame» и др.). 
●  Активно развивал онлайн-POS кредитование — уже 20% выдач банка осуществляется через каналы e-commerce. Кроме того, «Хоум Кредит» внедрил самую короткую заявку на рынке в пять полей.  Решение принимается в среднем за 60 секунд при сохранении низкого уровня рисков.
●  Модернизировал свою систему оценки рисков. Благодаря современным технологиям, таким как BigData и AI, банк может точно оценивать вероятность дефолта заемщиков и поддерживать качество портфеля на высоком уровне.
●  Запустил телевизионную рекламу по федеральным каналам для флагманских карт «Свобода» и «Польза» с выгодными предложениями.

Рекомендация: не сокращать, а трансформировать бизнес под новые потребности клиентов.

Оперативно отслеживать тренды. Потребительские, культурные, технологические, а не только финансовые. Маркетинг — источник информации о трендах и клиентах. Очень важно проводить оперативные «воркшопы». Выявлять, анализировать, не бояться перестраиваться и принимать решения по итогам. Быстро реагировать. Быстро перестраивать бизнес-планы и сценарии развития рынка.

ОШИБКА 2. Экономия на рекламе и маркетинге

Маркетинг в кризисный период — это не сервисный отдел по производству рекламы, а бизнес-акселератор и инициатор новых проектов. Начинать сокращение с затрат на маркетинг и рекламу стоит только в том случае, если банк согласен уступить свою долю на рынке, согласен на отток клиентов и снижение NPS.

Многие из крупных банков прошли кризис 2015 года, боровшись с оттоком, и не приобрели новых клиентов. К таким банкам можно отнести Альфа-банк, Райффайзенбанк, Газпромбанк, «Юникредит». Но были и те, кто использовал кризис в качестве возможности для передела рынка и показал феноменальный прирост клиентской базы.

Рис. 1. Рост активной клиентской базы
(млн чел, оценка автора с использованием данных РосИндекс и Frank RG)

В первую очередь — это банк Тинькофф. В то время, когда другие сокращали затраты на рекламу, Тинькофф, наоборот, увеличил свое присутствие в эфире в разы, обогнав по доле в эфире даже Сбербанк. Реклама — второй главный фактор успеха в кризис.

Те, кто долго работал в категории FMCG, понимают, что Олег Тиньков не изобрел ничего нового в области маркетинга. Он и его команда просто сделали свою работу по захвату доли рынка в моменте очень профессионально, за три шага.

1. Заранее разработали востребованный продукт на основе потребительских инсайтов и трендов.
2. Создали мощную дистрибуционную машину в правильных каналах.
3. Запустили охватную рекламную кампанию с большим весом по телевидению и поддержкой в каналах продаж (point of sale) — то есть в интернете.

Книга Олега Тинькова «Революция» раскрывает все подробности этой истории. Всю дополнительную аналитику можно найти в моей книге «Другой маркетинг: как меняется маркетинг в банках».

В итоге главный скачок роста клиентской базы банка Тинькофф произошел в кризис. В 2016 году агрессивная рекламная кампания с бюджетом около 40 тысяч GRP и поддержкой в сети Интернет практически удвоила клиентскую базу до 4 миллионов человек. Сейчас Тинькофф один из крупнейших банков с активной клиентской базой свыше 10 миллионов человек.

Рис. 2. Основные бизнес- и медиапоказатели банка Тинькофф
(Оценка автора на основе данных «РосИндекс», Frank RG, Mediascope и Google)

Рекомендация: повысить роль маркетинга и рекламироваться.

Обязательно поддерживать популярность и присутствие в эфире с новыми услугами. Кризис — это уникальное время новых возможностей. Очень быстро появляются новые потребности и платежеспособные ниши. Это лучшее время для захвата доли рынка. Время для быстрых действий. Время для маркетинга.

Другие инсайты из банковского синдиката NPS

Результаты NPS не подлежат разглашению, но мы с коллегами суммировали некоторые наблюдения из нашего многолетнего опыта. Это необходимо знать, чтобы правильно управлять удержанием и привлечением клиентов в кризис:

1. Внутренние исследования банков на тему NPS несравнимы между собой. Почти каждый банк в начале синдиката являлся лидером рынка по своим собственным замерам NPS. Возможно, это происходило из-за заинтересованности менеджмента в хороших новостях и бонусах.
2. NPS — это опережающий индикатор роста бренда в будущем (word-of-mouth), а не только оценка удовлетворенности услугами.
3. NPS — это командный результат компании, это готовность рекомендовать бренд в целом. Нельзя делить NPS на каналы, отделы и управления. Для этого нужно использовать метрики CSI и CES.
4. NPS — это результат работы по всем направлениям marketing mix: 5p — people, product, price, promo, place.
5. На NPS влияет вес и качество рекламы.
6. На NPS влияет сокращение дистрибуции, количества отделений.
7. NPS зависит от выгодного прайсинга: ставок по вкладам, уровня одобрения кредитов.
8. NPS зависит от того, как и когда спрашивать. Чем короче анкета, тем лучше.
9. На недовольных клиентах можно зарабатывать, но нельзя расти.
10. Улучшение онлайн-банка повышаeт NPS на 3% и более.
11. Эффект «улыбки Моны Лизы». NPS зависит от клиентского стажа в банке — более высокий в начале и в конце, через 5 лет. А вот в группе со средним стажем от 2 до 5 лет — провал. Это время риска. Многие клиенты именно в этот период покидают банки.
12. Чем премиальнее сегмент, тем выше NPS.
13. Cреди старшего поколения оценки NPS выше, хотя они иногда любят покритиковать. Нужно уметь работать с ними. Это перспективная ниша.
14. Южане более счастливы — на юге более высокие оценки NPS по всем банкам.
15. В клиентской базе может находиться мощный «фанатский сектор», в котором NPS в три раза выше среднего по банку.
16. Создание чего-то нового может драматически увеличить NPS. Не надо пытаться «полировать» старое.
17. Есть прямая связь между NPS и бизнес-показателями. На основе NPS можно построить финансовые модели.
18. Нельзя достичь 100% NPS — это кривая насыщения (см. рисунок 1).

Рис. 3. Нормативы NPS с методом сбора по e-mail
(по данным российского банковского синдиката NPS)