Make or buy медийное агентство

По просьбе редакции AdIndex руководитель направления «Инновации и цифровые исследования» (Московская Школа Управления «Сколково») Владимир Коровкин написал колонку по следам темы, обсуждавшейся на днях в соцсетях.

По следам одной дружеской дискуссии в фейсбуке меня попросили высказать точку зрения на тему «Нужно ли клиенту медийное агентство?». Дискуссия, в свою очередь, реагировала на высказывание Олега Тинькова, утверждавшего, что в его бизнесе самостоятельные медиапланирование и закупки являются единственно правильным подходом.

В какой-то момент агентство, как лошадь в анекдоте, говорит «ну не шмогла я», однако полученную комиссию не возвращает

Сам я долго (16 лет) работал в агентствах, не очень долго – отвечал за маркетинг на клиентской стороне и, наверное, могу высказать мнение и с одной и с другой точки. Однако более интересным мне кажется надеть шляпу консультанта – каковым я являюсь в определенной степени последние 5 лет – и попробовать сформулировать принципы и критерии принятия решения. В целом вопрос «агентство или сами?» является частным случаем очень распространенной дилеммы «делать или покупать?», которой посвящено немало бизнес-литературы. Эту дилемму решает практически каждый бизнес в отношении каждой важной функции: купить программную платформу или программировать самим (а если самим – то создать отдел или заказать разработку на стороне?)? Держать бригаду ремонтников или отсылать ремонтируемые агрегаты в центр сервиса? Наконец, выращивать топ-менеджеров в своей компании или привлекать со стороны?

Прелесть этих вопросов в том, что на них невозможно найти общий ответ, раз и навсегда задающий единственно правильное направление действий. В каждой отрасли каждая компания для каждой функции самостоятельно ищет способ решения задачи. Однако поиски этих способов – принципы и критерии принятия решения – вполне могут быть обобщены. Как я уже сказал, качественной литературы на тему вполне хватает.

Вот две хорошие схемы, описывающие возможные пути решения, от консалтинга Strategy& (PwC) 

и от компании Entrepreneurial Insights.

Можно найти еще много схожих схем, в целом они сводятся к следующему: решение покупать или делать принимается на основании анализа следующих факторов:

- насколько стратегически важен закупаемый продукт/услуга, и в какой мере с ним может быть связано создание конкурентного преимущества компании;

- насколько надежны поставщики, в какой мере они стремятся развиваться, и совпадает ли их видение развития с видением компании;

- насколько велики стратегические риски поставщиков – что случится, если, например, текущий поставщик будет перекуплен вашим конкурентом? Потеряет важных сотрудников? Ну или просто разорится и уйдет с рынка;

- существует ли у компании возможность создать самостоятельно действительно качественный вариант продукта/услуги и развивать его в дальнейшем темпами не ниже темпов открытого рынка.

Ну и, естественно, этот анализ должен быть дополнен прямолинейной оценкой экономики вопроса: что дешевле, насколько, в какой мере эта разница в цене сохранится в будущем.

При всей кажущейся простоте упражнения в реальности оно может приводить к очень сложным выборам, например – поставщики ненадежны и не готовы вкладываться в стратегическое развитие продукта в нужном компании объеме, но самостоятельная разработка невероятно дорога – что делать?  Такого рода дилемм может быть множество, недаром стратегии сорсинга считаются сейчас едва ли не ключевой областью конкурентной борьбы.

Попробуем приложить описанный подход к услугам медийного агентства (ситуация с креативными сильно отличается, но пытливые читатели могут проделать упражнение самостоятельно). Первое, что мы выявим – анализируя степень стратегической значимости медийной рекламы - что не бывает унифицированного рекламного клиента со стандартным набором задач.

Мы привыкли жить с мыслью, что наибольшую роль играет реклама в бизнесе FMCG. Почти вся мировая рекламная индустрия так или иначе сформирована относительно небольшим количеством FMCG-гигантов и «заточена» под совместимость с их бизнес-процессами и общими взглядами на устройство мира. При этом – на мой взгляд – парадоксальным образом реклама перестала для этой индустрии быть полем стратегической конкуренции. Поясню: P&G, Unilever, Coca Cola, Danone, Nestle, PepsiCo и т. д. достигли такой степени совершенства в создании рекламных кампаний под свои задачи, что серьезный прорыв в этой области исключен. Стратегия – это область приоритетных действий, где можно полностью превзойти конкурента. Гиганты потребительских товаров могут обмениваться рекламными шпильками, но точно не могут превратить их в стратегическую победу – слишком равновесны силы. Выбор FMCG-компаниями варианта «покупать» в отношении агентств абсолютно логичен и обоснован.

А что с банками, в свете начала дискуссии, вброшенного Тиньковым? Здесь все сильно иначе, говорю, как бывший «розничный банкир». Реклама банка – особенно розничного, особенно не сверхкрупного – имеет совершенно иной контекст. В отличие от FMCG-компаний, директор по маркетингу банка видит, как минимум в ежедневном разрезе, продажи всех продуктов по всем отделениям. Ему нет нужды заказывать специальные исследования, чтобы узнать соц-дем клиентов, по крайней мере, по полу и возрасту, ему доступны паспортные данные (уверяю вас, расхождения с TGI-MMI разительные). Хорошие новости: реклама работает – т.е. вложив какое-то количество денег в медиа (с качественным сообщением) можно прямо на глазах получить отдачу в продажах. Плохие новости – этой отдачей чрезвычайно сложно управлять.

Банк экономически – весьма сложный механизм, чтобы он работал, необходим точный баланс трех составляющих: активов (выданных кредитов), пассивов (привлеченных депозитов) и капитала (собственных средств акционеров и полученной прибыли). Причем расхождение между ними, даже на вид благоприятное – вроде высокого спроса на кредиты – может оказаться смертельным, как показал не так давно пример группы Пробизнесбанка. Идеал банковского маркетинга – возможность каждый день привлечь ровно определенное количество депозитов и выдать ровно заданный объем кредитов (а еще лучше – сбалансировать их по срокам, т. е. кредиты на год и депозиты тоже). Конечно, этот идеал недостижим, но к нему хочется не просто стремиться в мечтах, но целенаправленно идти. «Находить лучший способ каждый день», как гласит принцип Кай-дзен от Тойоты.

И вот здесь выясняется, что медийные агентства в России в принципе не готовы озаботиться такой постановкой задачи. Из парадигмы FMCG они унаследовали подход «чем больше, тем лучше». Во многих рекламных кейсах преподносится как высшая заслуга агентства ситуация out of stock для рекламируемого товара или, скажем, давка и километровые очереди на открытии нового магазина. Однако, если мне не надо «много», а надо «точно»? Практика показывает, что принятые подходы к планированию основного медиа-средства – центрального ТВ – исключают возможность точности в эффекте. Таргетирование по соц-дему на основании измерительной панели переводит рекламодателя в экономическое Зазеркалье. Там рейтинги превращаются в показатели известности и «любимости» бренда. Но никак не в количество и качество людей, которые завтра придут в розничные точки с конкретным запросом. Это – меньшая половина проблемы. БОльшая состоит в том, что не существует сколь-либо выраженного желания поставщиков организовать процесс проб и ошибок, который будет целенаправленно вести к заданному идеалу точности планирования.

При этом в России есть только один по-настоящему национальный банк – Сбер, со своими 16000 отделениями. Следующий по размеру сети имеет меньше 2000, и они довольно заметно локализованы. Банк номер шесть по размеру сети имеет меньше 500 офисов. По своей пропускной способности среднестатистическое банковское отделение не очень далеко отстоит от типичного  «магазина на районе», через него проходят максимум пара сотен человек в день. Т. е. успех на локальном уровне достигается не центральным «ящиком», а сочетанием всех мыслимых средств местной рекламы: наружка, пресса, радио, локальное ТВ, и, конечно, весь арсенал интернета. Вместе они дают возможность наладить ту самую управляемость: включаешь/выключаешь то или иное медиа и смотришь результат. Они гибки. У них, как правило, нет рейтингов, которые на самом деле застят глаза и отключают критическое мышление. И с ними не хотят и не умеют работать сколь-либо заметные медийные агентства.

Да, работа с локальными медиа – страшный геморрой. Как это часто происходит в российском бизнесе, нормальное качество получается тогда, когда кто-то из компании лично посетил гендиректора, посмотрел в глаза, договорился. Центральным агентствам шлют неадекватные прайсы, отчасти из странной идеи «нажиться на москвичах», отчасти потому, что прекрасно знают, что никто и ничего не станет проверять. Что касается региональной наружки, то ею в принципе невозможно качественно управлять даже по детальным картам, не зная лично, как живет и передвигается конкретный город. Возможный разброс в эффективности кампаний колоссален.

По этой причине именно постоянно нарабатываемые компетенции работы с точечными локальными медиа становятся стратегическим активом определенного класса рекламодателей – всех тех, кто непосредственно управляет розничными продажами. Понимание этого кардинально меняет взгляд на «покупать или делать?» В такой бизнес можно брать лишь агентство, готовое постоянно выходить из зоны комфорта, каждый день свежим взглядом смотреть на картинку реальных продаж и спрашивать «что мы можем изменить в своем подходе?», работая с медиа-планами из десятков разрозненных локальных СМИ. Есть ли такие в России? Я их, честно, не знаю.

Ответ, который я слышал несколько раз: «платите адекватно и все будет». Во-первых, если уж я покупатель, то мне хочется готового предложения, а не обещания его создать за мои деньги (опускаю даже, что обещание всегда получается одностороннее по условиям – т. е. в какой-то момент агентство, как лошадь в анекдоте, говорит «ну не шмогла я», однако полученную комиссию не возвращает). Во-вторых, тут включается самый простой экономический тест: сеть региональных маркетологов, способных лично познакомиться со всеми основными медиа в области, изобретать и согласовывать новые медиа-форматы, понимать, какой щит надо брать, а какой не надо, да еще и регулярно проходиться «пешком» по местным точкам, обходится примерно в те же деньги, что и комиссия агентства, которое всего этого делать не будет. Станут жить на откаты. На самом деле не очень сложно создать корпоративную культуру, где это будет (а) заметно и (б) по этой причине очень некомфортно. Но даже с поправкой на такую возможность – ценовая эффективность центральных агентств все равно проигрывает.

Обрисованная ситуация выглядит относительно специфической. В отношении большого пула привычных клиентов, основу медиа-планов которых составляет центральное ТВ, правильной рекомендацией сейчас будет именно покупка услуг медиа-агентств. Надо ли агентствам обращать внимание на то, что на периферии их бизнеса существует зона, в которой они не могут предоставить адекватного customer value?

Каждый сам решает, что правильно для его бизнеса. Но не могу не указать на стратегический риск: что, если модель покупки центрального ТВ по панельным рейтингам уйдет в прошлое? Тогда большинство современных медийных агентств окажутся у разбитого корыта, их сотрудники не способны видеть что-то за пределами Galileo (или как оно там сейчас называется) и как-то серьезно работать над сложным анализом множественных разрозненных источников данных по эффекту от рекламы. За них это привычно делает клиент, который при сложившейся модели рынка не может самостоятельно работать с центральными каналами.

Однако телевизор стремительно перестает быть эфирным медиа: скоро 100% квартир будут получать его по выделенному цифровому проводу, что позволит применить все те же технологии таргетирования, которые сейчас есть в интернете. Зачем нужна панель и рейтинги, если известно, что квартира 57 дома 55 по Профсоюзной улице сейчас смотрит шоу «Танцы» на ТНТ? Если телесмотрение обитателей этой квартиры можно «сшить» аналитически с их интернет-браузингом, фиксированным и мобильным? Потеряем соц-дем (хотя сейчас он неплохо реконструируется в интернете)? Зато приобретем возможность психотаргетинга, точечно поставляя в телевизор рекламу через стек DSP – DMP – SSP? Следующий шаг – за конкретный рекламный слот в конкретной квартире мировому FMCG-гиганту придется конкурировать с районной парикмахерской – как это происходит в Google или Yandex. Решение «размещать – не размещать» будет приниматься не на глазок, а в рамках полноценного анализа затрат и выгод, пресловутого data-driven marketing. Могут ли нынешние медийные агентства создать ценность для своих клиентов в такой парадигме? Без обид, но те, кого я знаю – вряд ли (стоит вспомнить набирающие популярность разговоры о том, что «дижитал – всего лишь канал», демонстрирующие глубокое непонимание происходящего в мире). Так возникает еще одна причина выбрать решение «делать самому» - банальное отсутствие адекватных поставщиков.