Книга недели: «Управляй как бог. Экстраординарный менеджмент в компании»
Как сделать так, чтобы люди захотели следовать за вами? Как добиться того, чтобы они по своей воле двигались вперед к общей цели? Как можно сподвигнуть других бороться за коллективные достижения?
«Управляй как бог. Экстраординарный менеджмент в компании» – книга о том,
как лидеры направляют других к экстраординарным достижениям.
С разрешения издательства «Эксмо» AdIndex публикует отрывок из книги «Управляй
как бог. Экстраординарный менеджмент в компании».
НАПРАВЛЯЙТЕ ОТНОШЕНИЯ
Люди работают вместе наиболее эффективно, когда они доверяют друг другу. Просить о помощи и делиться информацией — это очень естественно для человека. В таком случае формирование общей цели происходит практически на интуитивном уровне. Определенно такими были уроки, которыми поделился Кристиан Нунес, анализируя свой опыт заместителя директора по бизнес-развитию в Ultramar Agencia Maritima (Чили), где он был ответственен за рост национального логистического отдела. Этот отдел состоял из восемнадцати достаточно независимых агентств, разбросанных по всем главным портам страны, и их основным занятием была помощь прибывающим судам в любых их нуждах в области клиентских бумаг или дополнительных услуг для команды и корабля. После многих удачных лет доходы стали падать. Кристиан вспоминает:
«Спустя месяц работы на этой позиции я понял, что удерживает отдел логистики от роста, — он сам! Между агентствами царило сильное чувство соперничества вместо, собственно, кооперации. На самом деле, когда бы им ни понадобилась помощь друг друга, агентства брали друг с друга плату по рыночным ценам (иногда выше), что, очевидно, приводило их к самым высоким ценам на рынке. Более того, в какой-то степени отдельно функционирующая власть головного офиса создала некоторое недоверие в агентствах к себе, заставляя всех участников думать, что другие вели бизнес недостаточно хорошо, чтобы добиться результатов на рынке».
Кристиан осознал, что первое, что ему нужно сделать, — улучшить коммуникацию на всех уровнях, потому что без этого не может существовать никакой общей цели или сотрудничества между отделами. Он и его руководитель посетили каждое из агентств, намереваясь поговорить с вовлеченными в сотрудничество людьми. «Я понял, — вспоминает Кристиан, — как большая часть отношений может улучшиться, когда люди встречаются лицом к лицу, даже если до этого они целыми днями разговаривали по телефону. Сила и долгий эффект прямого взаимодействия с трудом могут быть замещены другими средствами коммуникации».
Они последовательно сводили вместе людей из каждого из агентств, чтобы поговорить о проблемах и возможных решениях. Получив возможность поработать вместе, агентства также быстро осознали необходимость создания совместного способа ведения бизнеса и пришли к решению об использовании метода разделяемой прибыли для реализации общих целей. Кроме того, они согласились с тем, что все агенты должны еженедельно участвовать в телефонных конференциях, чтобы обсуждать возможности бизнеса на своей и чужих территориях. Так как все агентства участвовали в этих встречах, все знали, откуда появилась идея, и было легко поделить прибыль. Их действия, по словам Кристиана, форсировали коммуникацию между агентствами, потому что «все хотели первыми поделиться новыми бизнес-возможностями и получить часть средств на них». Этот объединяющий опыт спустя некоторое время принес великолепные результаты: агентства стали делиться наградами и бонусами без помощи Кристиана и его команды.
Чтобы взаимодействовать, как выяснил Кристиан, люди должны полагаться друг на друга и зависеть друг от друга. Они должны знать, что они нуждаются друг в друге, это будет способствовать их успеху. Стремясь создать условия, в которых сотрудники знают, что они могут рассчитывать друг на друга, лидеру необходимо развивать общие цели и роли, поддерживать нормы взаимодействия, структурировать проекты для приложения совместных усилий и поддерживать взаимодействия лицом к лицу.
Развивайте корпоративные цели и роли
В спорте или здравоохранении, образовании или управлении, общественном или частном секторе — неважно, в какой сфере, но для людей в команде необходимо иметь позитивный опыт сотрудничества, им нужно стремиться к достижению общих целей, которые создают особый повод для совместной работы. Никто не может в одиночку воспитать ребенка, построить качественный автомобиль, снять кино, подключить клиента к Интернету или уничтожить болезнь. Самым главным ингредиентом в каждом коллективном достижении является общая цель. Она заставляет людей действовать совместно, создает чувство взаимной зависимости и такие условия, при которых все участники знают, что не смогут добиться успеха, пока вся команда не добьется успеха, или по крайней мере что они не достигнут своей цели, пока не объединят свои усилия с усилиями коллег. Если нет чувства общности («мы здесь все вместе»), чувства, что успех одного зависит от успеха другого, оказывается абсолютно невозможно создать условия для позитивной командной работы. Если вы хотите, чтобы люди или группы работали вместе, вы должны дать им хороший повод для этого, в общем смысле — цель, которую можно достичь только с помощью совместной работы.
Именно так описывает свой собственный лучший опыт лидерства Тайсон Марш, пытавшийся создать зону отдыха для команды спасателей в «грязной и дезорганизованной государственной школе» после ужасных событий 11 сентября 2001 года. Тайсон понимал, что для этого ему понадобится много людей с разными талантами и мотивациями для совместной работы, все как один — со стремлением к общей цели. Тайсон не был чьим-либо начальником и не обладал формальным авторитетом. Он работал таким же волонтером, как и все остальные. Но он увидел возможность что-то изменить.
«Если я хотел добиться результатов, — говорит Тайсон, — мне нужны были поддержка, материальная помощь и в первую очередь другие волонтеры в команде». Шестеро молодых волонтеров присоединились к Тайсону и спросили, что им нужно делать: «Я потратил время на каждого, объясняя, что необходимо предпринять, чтобы переделать это место, и каждый из них слушал, задавал вопросы и сам предлагал идеи. Мы выслушали друг друга и объединили наши соображения в общий план, к которому каждый чувствовал свою причастность. За час мы стали командой увлеченных и энергичных волонтеров, готовых к тяжелой работе, расширив наши зоны комфорта ради совместной работы для общей цели».
Тайсон вспоминал, что все сверялись друг с другом, когда заканчивали задание. Команда действовала в атмосфере взаимопомощи, при высоком уровне доверия и благодарности за сотрудничество. Люди делали все, что могли, друг для друга, их даже не надо было просить, а при столкновении с какими-либо препятствиями они сами выясняли, что можно сделать, как помочь коллеге. «Вне зависимости от того, шла ли речь о перемещении столов, уборке мусора или складывании одеял, каждое задание казалось важным, и каждый мог проявить свою смекалку, чтобы решить проблему». Вместе они превратили грязный и запущенный школьный кафетерий в чистый, организованный центр, где уставшие работники спасательных служб могли получить горячую еду, перекусить и забыть хоть на минутку об ужасной реальности тех событий.
Тайсон, как и другие лидеры, с которыми мы имели дело, понял: концентрация
отдельных людей на общей цели порождает сильное чувство командной работы, в
отличие от зацикленности на личных проблемах. Для возникновения сотрудничества
роли в команде должны быть разделены так, чтобы усилия каждого человека стали
важным вкладом в финальный результат. Каждый сотрудник должен понимать, что,
пока он лично не сделает все от него зависящее, команда будет проигрывать. Это
похоже на пазл. Каждый человек — его часть, и, если хоть один кусочек
отсутствует, картина никогда не будет закончена.
