Элла Стюарт, BBDO Group: «Я с трудом себе представляю, чтобы рекламный рынок смог сформулировать общую позицию»

«Есть голоса отдельных крупных игроков, а общего голоса — нет»

— Объясните, пожалуйста, что сейчас происходит на медиарекламном рынке. Как правильно интерпретировать создание «Национального рекламного альянса», смену собственника TNS?

— Мы бы тоже очень хотели понимать, что происходит. Мы не знаем подоплеку этих событий — как, наверное, и большинство агентств. Я очень надеюсь, что Сергей Коптев или Оганес Соболев [топ-менеджеры «Национального рекламного альянса», созданного этим летом мегапродавца телерекламы] выступят с программным заявлением и объяснят участникам рынка, каким образом в дальнейшем будет происходить взаимодействие агентств и телевизионных сейлз-хаусов. Но, думаю, глобально ничего не изменится, потому что потрясения никому не нужны. Что касается TNS, то тут мне сложно интерпретировать события — я не совсем в теме. Опять же, руководители новой структуры должны пояснить, как мы будем работать.

Основные переговоры начинаются в сентябре. Хотелось бы, чтобы к этому времени кто-нибудь выступил с разъяснениями.

— Насколько во всех этих историях был силен голос индустрии? Он вообще был и, если – да, то прислушивались ли к нему?

— Насколько мне известно, мнение агентств никто не спрашивал. По крайней мере, со мной точно никто ни о чем не говорил. Не думаю, что наша индустрия в состоянии выступить консолидированно, поскольку мы работаем на очень конкурентном поле. Конечно, отдельные игроки могут о чем-то договориться – просто потому, что их руководители хорошо друг друга знают и солидарны в том, как должен развиваться рынок. Но я с трудом себе представляю, чтобы рекламный рынок в целом смог сформулировать общую позицию.

Хотя у нас точно есть поводы действовать совместно. Например, рынку не мешало бы договориться о комиссии медийных агентств и вернуться к фиксированному проценту от размера бюджета. Сейчас этот процент все уменьшается и уменьшается. Но я не представляю, чтобы 10-15 крупных агентств сегодня смогли выработать единую ценовую политику. Так что, возвращаясь к вашему вопросу про голос индустрии, у нас есть голоса отдельных крупных игроков, а общего голоса – нет.

— Этот вопрос мы задаем всем руководителям рекламных групп. Сначала у нас ограничили долю иностранного капитала для СМИ, потом – для телеизмерителя. Не боитесь, что следующими будут рекламные агентства?

— Даже если это произойдет, я убеждена, что из любой ситуации есть выход. Практически все зарубежные холдинги работают в России уже много лет. Если такие ограничения введут, то, например, структура собственности может измениться в пользу российских партнеров. Но я убеждена, что все холдинги так или иначе останутся в России, никто не закроет свои агентства и не уйдет с рынка.

Только я не понимаю, почему надо вводить ограничения для рекламных агентств. Хоть какую-то логику в подобном запрете для СМИ можно найти, для телеизмерений тоже. Но реклама?.. Мы всего лишь продвигаем товары и услуги. Наверное, запрет госкомпаниям работать с западными агентствами – это более реалистичный сценарий. Учитывая, что такая идея уже обсуждалась.

— А от этого кто-то выиграет?

— Я думаю, никто. А проиграют, в первую очередь, сами госкомпании. Потому что они будет вынуждены закупать рекламу через одну-две структуры, а отсутствие конкуренции еще никому не шло на пользу. Для нас такое ограничение не будет ощутимым – в нашем портфеле бюджеты госкомпаний занимают совсем небольшую долю.

«Instinct вырос на противопоставлении BBDO»

— Давайте теперь перейдем к более приятным вещам – креативу. Вы согласны, что в последние годы стали очень активны маленькие агентства? Вы их замечаете?

— Небольшие агентства действительно развиваются очень быстро, они наравне с нами участвуют в тендерах и иногда составляют нам серьезную конкуренцию. Более того, некоторые клиенты обращаются в наш холдинг – а у нас уже пять креативных агентств – с запросом на услуги именно небольшой команды, как это ни странно. Им хочется работать с более гибкими и динамичными структурами.

Я вообще очень серьезно отношусь к маленьким агентствам. Если честно, мне очень хочется взять некоторых в свой холдинг, чтобы они стали нашей частью…

— Это оффер?

— Нет, к сожалению. Мы не занимаемся слияниями и поглощениями. Если бы группа BBDO была моей собственностью, я бы скупила сильные локальные агентства, потому что они действительно очень перспективные.

— Как маленькому агентству продаться большому холдингу?

— Я бы посоветовала основателям небольших агентств договариваться с потенциальным покупателем о сохранении доли в бизнесе. А продаться можно многим, поскольку талантливых людей всегда не хватает.

— Ваши конкуренты считают, что BBDO плодит микроструктуры с различной специализацией. Зачем, к примеру, надо было создавать агентство More, когда можно было внутри агентства Instinct выделить группу по работе с небольшими российскими клиентами?

— Знаете, я бы не назвала АвтоВАЗ малым бизнесом. И потом, More участвует в тендерах не только за российский бизнес. Я вообще категорически против такого деления: российский бизнес – иностранный, крупный бизнес – мелкий.

Instinct – первое наше агентство после сетевого BBDO Moscow. Я создала его потому, что у нас очень много хороших, талантливых людей, которым нужно расти. В рамках одного агентства творческому человеку можно вырасти максимум до позиции креативного директора. Но если креативных директоров будет десять, они не смогут ощущать себя полноценными топ-менеджерами, отвечающими за результат. Но я убеждена, что вовлеченность в бизнес должна быть на максимально высоком уровне. Поэтому Instinct был создан, чтобы талантливые и в хорошем смысле амбициозные люди могли работать в независимой от BBDO структуре, создавать свою собственную культуру. Что, кстати, и произошло. Если вы зайдете в Instinct, то сразу увидите, что офис и атмосфера очень сильно отличаются от офиса BBDO. Instinct, как мне кажется, вырос на противопоставлении BBDO. Именно BBDO было и остается основным конкурентом для команды.

Этой же логикой – дать возможность роста – мы руководствовались при создании More: были яркие люди, которые хотели развиваться, делать больше, чем просто креатив. More ведь создавалось как агентство полного цикла. Правда, сейчас из-за кризиса выполнить эту задачу сложнее, поэтому пока это креативное агентство.

— То есть, оно появилось не просто, чтобы развести конкурирующих клиентов по разным структурам?

— Да, как я уже сказала, когда мы открываем новые агентства, это не является основной причиной. Думаю, именно поэтому нам удается работать с конкурирующим бизнесом в рамках одного холдинга. Никогда бы «Билайн», МТС и «Мегафон» не согласились обслуживаться в одной группе компаний, если бы не были уверены, что с ними работают абсолютно разные агентства. Своей основной заслугой я считаю как раз то, что мне удалось создать холдинг, в котором уже пять креативных агентств работают независимо друг от друга.

— Участвует ли тогда ваш холдинг в объявленном Tele2 тендере по выбору нового креативного партнера?

— К сожалению, нет. Нам это было бы интересно, но у нас пока нет креативного агентства, в котором не было бы конкурентного бизнеса.

«Игорь сам принял решение уйти... время показало, что мы справились»

— Кстати, про тендеры. Считаете ли вы, что рано или поздно все тендеры должны стать платными?

— Уже сейчас есть платные тендеры, и их не так мало. Мы соглашаемся участвовать в бесплатном тендере, только если его проводит компания такого уровня, как, например, Сбербанк. Нам даже в голову не придет, что с таким клиентом могут быть проблемы, связанные с использованием наших идей. Кстати, очень хорошо, что на рынке есть такой инструмент, как депозитарий АКАР. Мы часто перед тендером отправляем в ассоциацию пакет документов. Это несколько раз спасало нас от недобросовестных клиентов.

И есть другая ситуация – тендеры, в которых мы участвуем только при условии, что они платные. Так бывает, если клиент не очень опытный или в тендере участвует много агентств. Когда мы видим более пяти участников, это вызывает вопросы. Существуют различные схемы оплаты. Если агентство выигрывает тендер, оплата может быть засчитана в стоимость кампании. Если не выигрывает, вознаграждение может составлять до 30% стоимости кампании.

— Можно ли говорить, что ряды клиентов, в первую очередь, отечественных, редеют? Был «Вимм-Билль-Данн», но его купила PepsiCo, была «Калина», но ее поглотил Unilever. А новые отечественные производители не пришли ним на смену.

— Действительно, новых сильных российских брендов почти не появляется. Думаю, всем агентствам, а не только нам, все тяжелее расширять пул клиентов. План по новому бизнесу всегда большой – обычно 10-15%. В текущих условиях это высокий показатель, но нам его удается выполнять.

Традиционная бизнес-модель креативных агентств строится на контрактах, которые предполагают работу в течение длительного периода, вплоть до нескольких лет. Но в последнее время появилось много проектного бизнеса, когда сотрудничество ограничено решением одной короткой задачи. Это создает неустойчивость. Особенно много такого бизнеса у наших несетевых агентств. Пока, к счастью, мы чувствуем себя хорошо: все наши агентства прибыльны. Но, тем не менее, темпы роста замедляются.

— Изменились ли за последние годы требования к кадрам в креативе? Должен ли теперь креативщик помимо визуального мышления и мастерства копирайтинга разбираться, к примеру, в технологиях?

— Давайте разделять, о ком мы говорим: о креативном директоре или хорошем креативщике. Я считаю, что можно быть очень хорошим креативным директором, не будучи при этом генератором идей. Такой человек может подобрать правильную команду, направить ее в нужное русло, увидеть идею, но не обязательно участвовать в ее создании. И в этом нет ничего плохого, такие специалисты более чем востребованы.

Конечно, встречаются креативные директора, которые и сами умеют придумывать идеи, и других организовывать и вдохновлять. Таких людей, наверное, единицы во всем мире. Самым ярким примером был Марселло Серпа [один из основателей бразильского агентства Almap BBDO] – он задал высокую планку для всей сети BBDO. Я своими глазами видела, как он, сидя на совете директоров, придумывал скрипт. При этом он руководил огромным агентством, будучи не только креативным, но еще и управляющим директором.

— Здесь мы подходим к вопросу, который все, с кем мы советовались, просили вам задать. Есть ли жизнь после Лутца и какая тогда она?

— Игорь сам принял решение уйти, это было в 2013 году. Но время показало, что мы справились. Все самые важные и многочисленные победы в Каннах случились после его ухода, причем не на следующий год, а позже. Так, в 2015-м мы собрали урожай наград: одно золото, два серебра, одна бронза, два шорт-листа.

— Его заслуги, хотя бы частичной, в этом триумфе нет?

— К тому времени мы работали без него уже два года.

— Авторы награжденных работ росли ведь при нем…

— Вся группа выросла при нем. На момент ухода он проработал в BBDO более двадцати лет.

«Слово «бесплатно» хорошо работает только в поисковике «Яндекса»

— Каннские награды увеличивают креативную капитализацию агентств?

— Для нас победа в Каннах – самый большой успех. Этот фестиваль был, остается и надолго останется самым главным мерилом эффективности и креативности агентств всего мира. Уже несколько лет, когда я туда приезжаю, вижу очереди на семинары и переполненные залы. Популярность фестиваля не падает. Многие наши клиенты ездят на фестиваль, им это очень интересно. Это тоже хороший знак.

Еще есть Eurobest, с каждым годом растет роль Effie, поскольку эффективность рекламных кампаний для всех очень важна. Но Канны в обозримом будущем останутся главным критерием нашего успеха.

— Каково будущее фестиваля Red Apple, которым уже несколько лет занимается ваша команда? Все признают: за последнее два года фестиваль действительно изменился. Но в этом году фестиваль пройдет в рамках Национального рекламного форума. Почему?

— У меня пока нет ответа на этот вопрос. Это было не наше решение. Мы действительно много сил вложили в фестиваль, и, я считаю, нам есть чем гордиться. Уже два года мне не стыдно выходить на сцену. Если фестиваль каким-то образом изменится, и не удастся сохранить текущий формат, то мы с большой вероятностью не будем участвовать в организации фестиваля.

— Есть ли сейчас такие клиенты, с которыми вы готовы работать бесплатно, но иметь при этом полную творческую свободу?

— Мы готовы работать бесплатно, только если это благотворительная организация. Это наша социальная ответственность. Но количество таких проектов все-таки ограничено. В первую очередь мы занимаемся бизнесом, поэтому в приоритете наши коммерческие клиенты.

— Как сейчас обстоят дела с постоплатами? Кризис не стал удобным поводом увеличить сроки расчетов?

— У нас есть очень жесткие требования со стороны Omnicom. Поэтому в контрактах четко прописано определенное количество дней для получения постоплаты. Как бы нам ни хотелось работать с клиентом, мы обязаны следовать политике международного холдинга, который является публичной компанией. Как раз недавно был случай, когда одно из наших агентств очень хотело взять клиента, у которого период оплаты на две недели дольше, чем позволяют наши стандарты. И мы ничего не смогли сделать.

— В 2007 году в интервью «Коммерсанту» вы называли требования холдинга по рентабельности бизнеса – 15-20%. За эти годы эти цифры не изменились?

— Остались на том же уровне. У Omnicom очень жесткие финансовые требования. И сейчас я понимаю, насколько это правильно. Хотя, когда мы только начинали, они казались невыполнимыми. Но на самом деле все очень логично и продумано: процент соотношения зарплат к доходам, допустимые расходы, необходимый минимум маржи и т.п.

— Ваши коллеги из отечественных рекламных групп сетуют, что для них креатив уже не бизнес, а лишь дополнение к медиасервису, просто на креативе уже ничего нельзя заработать.

— Я делаю все, чтобы креатив не стал придатком к медийному бизнесу. Мы многие годы жили за счет креатива, а развиваться в медиа активно стали только в последние четыре-пять лет. Примерное соотношение доходов у нас сейчас 50/50. Думаю, в России мы сегодня такие одни. Всегда есть очень большой соблазн сказать клиенту: «Отдайте нам свой медийный бюджет, и тогда креатив будет бесплатным». Но делать так ни в коем случае нельзя, потому что это приведет к драматическому ухудшению качества. Слово «бесплатно» хорошо работает только в поисковике «Яндекса».

«Если мы получаем неприятные комментарии, то в основном, из-за недостатка «цифры»

— Как креатив перестраивается к требованиям, простите за пафос, цифровой эпохи? В одной интернет-компании нам озвучили такую претензию к креативным агентствам: в самом перспективном сегменте – онлайн-видео – они могут предложить для прероллов 10-секудные адаптации телевизионных роликов, которые уже не работают. Но клиенты просят яркой эффективной коммуникации всего на 5-7 секунд.

— Это проблема всего рынка. Если бы мы знали, как нам мгновенно перестраиваться, чтобы соответствовать быстро меняющейся действительности, то нам уже не было бы равных. Нужна молодая кровь. Молодые люди думают совсем по-другому, это поколение native digital.

Конечно, мы пытаемся культивировать все, что связано с digital. Например, Instinct и More весь digital разрабатывают самостоятельно, внутри агентств. В BBDO часть подразделений тоже сами этим занимаются, другие пользуются услугами Proximity. Сейчас практически нет клиента, который не требовал бы digital-составляющей, когда мы делаем большую кампанию. И если мы получаем неприятные комментарии, то в основном, из-за недостатка «цифры».

— Есть у кого брать пример или все офисы сети BBDO с точки зрения креатива для digital сегодня находятся в равных условиях?

— Конечно, есть гораздо более продвинутые офисы, чем мы. Но сеть не стремится «выровнять» уровень агентств: культура BBDO такова, что здесь не принято действовать директивно, например, указывать, какие экспертизы развивать. Нам всегда дают огромную самостоятельность. Кстати, думаю, что это одна из основных причин, почему я так долго здесь работаю.

Еще важно понимать, что в России сильна локальная специфика, поэтому мы не можем просто брать и копировать решения других стран. Кроме того, технологии развиваются очень быстро, за ними сложно успевать.

— Доносятся ли до вас голоса интернет-площадок, которые призывают клиентов идти к ним напрямую, минуя агентства? Дескать, мы лучше понимаем, как вам, клиентам, работать с нашим ресурсом, мы можем предложить вам модную нынче нативную рекламу и т.п

— Одним из лучших примеров нативной рекламы считается кампания GE, когда они выпустили ограниченную партию кроссовок к 45-летию высадки астронавтов на Луну. Правда, я не совсем понимаю, где здесь нативная реклама. Не удивлюсь, если за этой кампанией стояло профессиональное агентство, которое провело правильное таргетирование аудитории, нашло правильный инсайт. Кому бы пришло в голову так продвигать энергетическую компанию? А получилась бомба.

Я сейчас вижу другой тренд: клиенты приходят к продакшен-компаниям и просят их сделать ролик: «Зачем платить деньги агентству, давайте работать напрямую». Это девальвирует ценность креатива. В итоге такие клиенты потом все равно приходят к нам. Но я не верю в долговечность этого тренда. Скоро все вернется на круги своя, только будет потеряно время.

— Как бы вы тогда сформулировали уникальное торговое предложение BBDO?

— Уже 20 лет оно для всей сети формулируется как «The Work, the Work, the Work», что означает «The Work that works». Сама бы я сказала так: у нас работают лучшие люди. Лучшие во всем. И это главная и единственная причина нашего успеха. Я уверена, что нам удалось собрать, как говорит Эндрю Робертсон [президент и главный управляющий директор BBDO Worldwide], «unfair share of talent».

Да, у нас бесконечно перекупают, переманивают людей. И мы практически никогда их не удерживаем. Сразу отпускаем, но всегда говорим: если что, возвращайся. И количество людей, которые вернулись, не может не радовать.