Взгляд закупщика на построение партнерских отношений между клиентом и поставщиком
В моменты кризисов особенно понимаешь, что поставщики услуг и клиенты находятся в одной лодке. Для того, чтобы быстро принимать решения, оптимизировать издержки, увеличивать эффективность рекламных активностей необходима слаженная работа всех участников. Для этого нужно сместить фокус с краткосрочной выгоды на построение качественных и стратегических отношений. Как компании приходят к этому, в чем выгода от партнерства и как развивать и поддерживать такие отношения рассказывает Любовь Долгополова, ведущий менеджер по закупкам международной фармацевтической компании.
Когда клиенты начинают фокусироваться на качестве отношений?
За время моего 13-летнего профессионального становления проходило несколько этапов смены рабочего фокуса. В компаниях, где отдел закупок только формируется, процесс начинается с хаотичных неорганизованных закупок, когда приходит запрос от бизнеса, а ты его выполняешь. На этой стадии формируется база поставщиков по разным категориям закупок, а на новые направления чаще всего поиск идет через интернет, выставки и сарафанное радио. Здесь запросы от бизнеса, как правило, бывают двух видов: когда внутренний заказчик знает, что хочет, или «а давайте посмотрим, что рынок предлагает». Второй случай — это всегда лотерея как для отдела закупок, так и для поставщика. Так как означает или еще один этап тендера, чтобы сравнивать яблоки с яблоками, или отказ от идеи, потому что, когда не знаешь, что покупать, это сложно найти. Неприятнее этого только проекты, когда нет цели, кроме как потратить бюджет.
Дальше по мере развития компании и отдела закупок появляются все более централизованные закупки, а значит и понятные P2P (Purchase-to-Pay) правила. Подобные правила затрагивают весь процесс закупок — начиная от формирования бюджета и описания консолидированной потребности всех отделов в тендерном задании, проведения тендеров и выбора поставщиков и заканчивая работой с заказами, договорами, закрывающими документами и претензиями. Компании, где есть фокус на развитии компетенций и экспертизы отдела закупок, как правило, делают дополнительно анализ рынка, готовят стратегии развития по разным категориям закупок, и, что особенно важно, фокусируются на создании стратегических отношений с поставщиками. На мой взгляд, именно фокус на партнерские отношения помогает как клиентам, так и поставщикам выигрывать в долгосрочной перспективе.
Во времена, когда стандартные цели закупок в виде экономии (P&L Savings) невозможны, партнерство и бесперебойное оказание услуги также выходят на первые места. А второе без первого для клиента сделать гораздо сложнее.
В чем плюсы партнерских и стратегических отношений?
Первые довольно очевидны: снижение расходов на проведение тендеров и фокус на долгосрочные контракты, то есть снижение транзакционных затрат. На стороне клиента, в крупных международных компаниях, согласование договоров на срок выше двух лет в большинстве случаев требует согласования с вышестоящим регионом или даже со штаб-квартирой. По этой причине чаще всего продление долгосрочных контрактов осуществляется каждые два, реже три года. В качестве основного результата стабильность качества и работы для клиента является наиболее важным показателем.
Далее нужно отметить, что наличие доверительных отношений снижает риски для обеих сторон: для клиента уменьшается риск некачественного оказания услуги, повышается привлекательность финансового предложения, а для поставщика уходит риск неоплат и получается долгосрочный источник дохода. Проведение регулярных стратегических встреч способствует установлению более крепких и теплых отношений между командами, а это в свою очередь влияет на скорость принятия решений и взаимодействия по проекту. В текущих условиях бесперебойные поставки и услуги важны клиентам, как никогда, и поставщики будут удовлетворять потребности клиентов, особенно тех, с кем выстроены партнерские долгосрочные отношения.
Приведу примеры, когда при партнерских отношениях компании готовы финансово участвовать в проектах друг друга. В моей практики были случаи, когда мы как клиент инвестировали в развитие поставщика услуг для масштабирования бизнеса или в разработку технологической платформы для всех клиентов поставщика. А также есть пример, когда поставщик инвестирует свои средства в совместное продвижение продуктов, подписываясь на результаты продаж за вознаграждение. То есть партнерский подход также может дать доступ к дополнительному финансированию проектов.
Каждая из сторон должна прилагать усилия для развития отношений, сюда могут относиться и получение регулярной обратной связи через опросники, проведение взаимных тренингов для ключевых руководителей или для топ-менеджмента, участие в конференциях и конкурсах, совместные публикации, тестирование новых пилотных проектов. Список может быть дополнен в зависимости от личного интереса конкретных сотрудников, например, рекомендацией на LinkedIn или отзывом о компании, периодическими бизнес-завтраками, экскурсиями в интересные офисы партнеров или собственные. Важно задавать открытые вопросы и спрашивать про мотивацию сотрудников.
С кем и как строить партнерские отношения?
Скорее всего, у большинства компании есть свои таблички с данными партнеров. Если же нет, я бы рекомендовала провести ABC-анализ своих клиентов или поставщиков. Для этого нужно проанализировать данные по оплатам или поступлениям за последний год, а также посмотреть динамику за последние два-три года. После этого определить топ партнеров (категорию А), сделав основной фокус на них, но также необходимо подготовить план-стратегию для партнеров категории B и C, понимая их потенциал и возможности для перехода в категорию А. В моей практике в категорию А чаще попадают поставщики услуг в пропорции, близкой к закону Парето.
План-стратегия должен включать в себя проведение регулярных стратегических встреч, например, ежеквартальных встреч рабочими командами, ежегодные встречи с участие топ-менеджмента. План строится в зависимости от потребностей двух сторон: выстраивает процесс понятным и прозрачным образом, улучшает текущие показатели, отслеживает KPI, решает проблемы, предлагает новые решения и проекты, улучшает аналитику и помогает делать выводы на будущее. Также при развитии отношение фокус может смещаться на усовершенствование навыков команды, улучшение взаимоотношений, инновационные решения, новые проекты.
Для категории B и С стратегия может включать контент-маркетинг в целях поддержания отношений. В настоящее время крайне мало компаний имеют B2B контент-маркетинг план, направленный на менеджеров по закупкам и людей, принимающих решение о сотрудничестве. Подобный план может включать в себя регулярные рассылки с новостями индустрии, пакетные рекламные предложения, приглашения на вебинары, семинары и тренинги.
Кто отвечает за выстраивание партнерских отношений клиент-поставщик?
Как и в отношениях пары, здесь также должен быть интерес в развитии с двух сторон. Кто-то может хотеть и делать чуть больше, чем партнер, но общий вектор движения и стремлений необходимо обоюдно поддерживать. Инициатором долгосрочного партнерства может выступать, как поставщик, так и клиент. Но если одна из сторон просто пытается воспользоваться добрым расположением другой стороны, то это не приведет к долгосрочному партнерству, больше вероятность, что это приведет к разрыву отношений. Хорошо, когда в партнерстве заинтересованы топ-менеджеры и проекту присваивается спонсор, готовый тратить время и ресурсы на поддержание отношений.
Со стороны клиента чаще всего лидером проекта по развитию партнерства выступает менеджер по закупкам, однако в подобных проектах для получения лучшего результата требуется поддержка со стороны внутреннего заказчика. Крайне желательно вовлекать смежные заинтересованные функции, например финансы. Зачастую более глубокое погружение в проект и лучшее понимание рынка и услуги помогают улучшить экономический эффект проектов. А в результате выигрывают обе компании и все вовлеченные сотрудники.
