Синергия на вырост: как строить здоровые отношения менеджеров и амбициозного бизнеса

Глобальная цель HR-стратегии любой компании — обеспечить возможность достичь бизнес-цели через развитие команды. Поэтому поиск и мотивация специалистов C-level, способных повести команду к самым сложным KPI, — это особенная наука. Шаблона действий в этой работе нет, но есть принципы и понимание, что многое в отношениях менеджеров и компании определяют интуиция, наблюдательность и эмпатия, с которыми всегда дружил «слабый» пол. Ведь чаще всего почувствовать «нашего» человека и понять, какие процессы он сможет грамотно построить или ускорить, предлагается на расстоянии.

Строить, а не подстраивать

Есть менеджеры с большим и нужным опытом работы, которые редко идут на компромиссы. Они пытаются подстроить процессы под себя, не адаптируясь сами, а адаптируя все вокруг. Если девиз такого человека «Я пришел переделать» — у нас не получится вместе. Сравните с позицией «Я пришел строить».

Мы не ограничиваем в принятии решений, но всегда четко обозначаем вектор — какого результата ожидаем от вовлечения менеджера. И наша задача в числе первых — наделить его таким же стратегическим видением, которое уже сформировалось у руководителей. Мы гордимся сегодняшней Kokoc Group, и ни один из продуктов, ни одно из наших направлений не нуждается в «переделках». У менеджера появится свобода управлять, но если мы сойдемся в оценке настоящего и понимании будущего компании. В то же время неинтересно приглашать на топ-позиции «марионетку» и дергать ее за руки и ноги. Интереснее получить единомышленника, мыслящего системно, которого будут заряжать наши идеи, чувствующего в себе силы возглавить стройку. Мы ищем людей, которых по приходе в компанию интересует вопрос, есть ли что строить? У нас есть. Мы давно уже не стартап, и постоянная рефлексия дает четкое понимание своего места рынке сейчас и через пять лет. Ради будущего что-то приходится строить практически с нуля, но уже по отработанным схемам.

С моей точки зрения, такой подход к целям и задачам менеджеров — самый адекватный из возможных, и это следствие здоровых отношений управляющих партнеров с компанией. Они привыкли смело делегировать большие зоны ответственности, при этом обходиться без гиперконтроля.

Доверие назрело

Опыт показывает, что hard skills менеджеров проявляются ярче в атмосфере безусловного доверия. И комплекс действий по адаптации нового человека может и должен подчеркнуть это отношение, поселить в специалисте знание, что в этой компании он ценен и желанен. Нам кажется, что это основной принцип комфортной культуры менеджмента, да и, в целом, корпоративной. И мы стараемся донести ее привлекательность как конкурентное преимущество на рынке до сотрудников, текущих и потенциальных.

Понимание, что доверие помогает стартовать процессы и запускать космические корабли быстрее, появилось не сразу — скорее, вместе со стремительным органическим ростом структуры компании. Еще пять лет назад в группе было десять агентств и крупных проектов. А сегодня уже больше 30 юнитов, которые генерируют большинство управленческих решений самостоятельно. Таким образом, главный фактор большого доверия к специалистам C-level — это видение стратегии группы компаний в ближайшие пять лет. В строчках документа с видением развития группы зафиксированы зоны роста и зоны ответственности. И те зоны, в которых требуется сильный лидер на очень быстрые результаты, и формируют рост структуры управленцев с достаточной властью. При этом в портрете идеального кандидата на руководящую должность не только hard skills и подходящий бэкграунд, но и то, насколько ему близки и комфортны наши ценности. Некоторые из них зародились почти 20 лет назад, но до сих пор с нами: открытость, партнерство, взаимоподдержка, решение как цель и другие.

Есть и ограничитель неконтролируемого роста структуры — это финансовые показатели. Нельзя допускать ситуацию, когда топов становится больше, чем экспертов. Сейчас доля руководителей от общего числа сотрудников составляет 3,5%. Мы за баланс и в количестве, и в затратах на это.

Мотивация VS Мотивы

В вопросе оплаты труда руководителей мы придерживаемся правила: меньше фиксированная часть и больше бонусная, за достижение финансовых показателей. В подразделениях, генерирующих доход, среднее распределение между фиксом и бонусами составляет 70/30%. В отделах, не генерирующих прямой доход, распределение диаметральное — 30/70%. Для C-level-менеджеров такая формула дает дополнительную возможность влиять на стратегию развития всей группы компании.

Часть из топов выбираются в совет директоров, участие в котором тоже предполагает ответственность и бонусы за результаты группы. Причем результат здесь — конкретный показатель прироста чистой прибыли год к году с ориентиром на самочувствие рынка. Такая мотивация — совсем другой уровень вовлеченности сотрудников.

Для менеджеров есть еще одна весомая причина присоединиться к Kokoc Group и развивать ее — это наша уникальная продуктовая линейка с 80+ услугами. Можно строить процессы в любом из юнитов, при желании сменить направление, загореться его идеями и показать уже в другом продукте максимальные результаты. В среднем в год наблюдаем 30 подобных кейсов. Для нас же это означает меньше шансов столкнуться с проблемой выгорания сильного руководителя.

Директора не советуют

Во многих компаниях совет директоров — это формальный орган, часто с решениями, не применимыми в операционной деятельности. У нас это устроено иначе: здесь принимаются стратегические решения, 100% из которых уходят дальше в оперативный контур для разработки. Совет же контролирует реализацию и по результатам намечает корректировку плана.

Первая версия совета директоров появилась в 2020 году, в начале пандемии, когда компании требовался борд быстрых антикризисных решений. Он был собран из управляющих партнеров, CEO больших подразделений группы из операционного контура и лидеров мнений.

После того как мы отработали механизм реагирования на любые внешние и внутренние факторы и научились запускать в работу инициативы, решили зонировать ответственность между членами совета. Это позволило избежать ненужной пробуксовки на старте и в контроле. Тот самый случай, когда командная ответственность больше мешает, чем придает скорости.

Сегодняшняя версия совета директоров — это дисциплинированная структура корпоративного управления на стратегическом уровне. Десять человек, встречающиеся раз в две недели онлайн и офлайн. Трое из них — это женщины. В контуре корпоративное управление, оптимизация структур и опыт CEO. В вопросах, выносящихся на обсуждение и голосование, нет операционных, но операционный опыт от коллег все же требовался, как и понимание нюансов в дальнейшей реализации инициатив. А еще по части направлений нам не хватало экспертизы извне, взгляда со стороны. Именно поэтому мы пригласили независимых директоров с хорошим многопрофильным бэкграундом. Они представляет сторонний управленческий опыт в сервисных компаниях и компаниях-клиентах.

Их участие помогает правильному и оперативному считыванию информации от бизнеса и в целом от рынка, а независимая оценка дает возможность объективно взглянуть на многие процессы и найти в них «слепые» зоны. Как результат — взвешенные и грамотные управленческие решения.

Частный сыск

Кроме стандартного для большинства компаний инструментария в поиске топов, таких как институт рекомендаций и executive-search-агентства, существует уникальная практика с участием первых лиц группы.

Во-первых, мы редко ищем руководителей в режиме ASAP. Поиски «того самого» занимают от трех месяцев до года, очень осознанно. А в кейсах, когда «идет охота» на конкретную «голову» для не очень конкретного направления, известны сроки и два года.

Во-вторых, мы всегда очень разборчивы и ловим знаки совместимости на личных встречах. А таких будет не одна и не две. И проводятся они не всегда с аджендой «у нас есть вакансия», часто — с дальним прицелом, в начале просто для обмена экспертизой и опытом. Часто потенциальный кандидат трудится в другой компании и не размышляет о смене проекта. Тогда нам искренне интересно узнать его видение организации процессов, которые нас волнуют тоже. И часто это совсем другие подходы, методики и даже новые горизонты.

Приглянулся конкретный специалист — системно напоминаем о себе. Подарки на день рождения, приглашения на неофициальные мероприятия, созвоны по делу и просто так. Заход дальний, но рабочий и подходит, если потребность в человеке осознана заранее.

Не могу припомнить ни одного фатального промаха с выбором топ-менеджера по такой схеме. Не было еще ситуации, когда мы настолько ошиблись в человеке или он в нас ошибся, чтобы ожидания друг от друга не оправдались полностью.

Свой среди своих

На позиции менеджера C-level рассматриваются и уже текущие сотрудники — и это частая практика, которую мы тоже позиционируем как наше преимущество на рынке. 20% текущих топ-менеджеров начинали свой карьерный путь в группе в других позициях. А вот статистика по 2022 году: 30% новых топовых должностей были закрыты из числа текущих сотрудников.

Из критериев, определяющих насколько кандидат изнутри подходит к новой топ-должности, — история развития, личного и проектов в ведении сотрудника, и конкретные hard skills. Важнейшие для нас — это развитое предпринимательское мышление, системное мышление, эмоциональный интеллект, скилы в проектном менеджменте и управлении персоналом.

Очевидно, что у каждого потенциального руководителя эти пять компетенций развиты на разном уровне. Исходя из портрета идеального лидера блока, мы выделяем какую-то одну, самую сильную, и в течение года-двух лет качаем ее в приоритетном порядке. Тогда она становится суперсилой. По остальным, более слабым, работаем стандартно, чтобы довести до базового минимума, который нужен для достижения результатов. Из методов прокачки — наш корпоративный университет с вебинарами, семинарами, командными/персональными воркшопами и, конечно, коучинг.

Слабая сила

В сегменте линейных руководителей у нас нет большого преобладания мужчин, они занимают примерно 60% должностей мидл-менеджеров. Среди топов C-level перекос заметнее: 80% против 20%. Мы относимся к IT-отрасли, и технарей среди женщин здесь все-таки меньше. Предпринимательский дух и риск — мужская прерогатива, но женский менеджмент с его эмпатией и чуткостью людям — это важная составляющая вектора движения любой компании на рынке интернет-маркетинга с весны 2020 года, когда началась пандемия. Все бросились формулировать или пересобирать ценности бренда, которые бы воспринимались позитивно на любых уровнях и в любых аудиториях. Все стали говорить о необходимости миссии компании, в которой большая роль отводится мысли про человекоцентричность, комфортную среду сосуществования, эмоциональную близость и идентификацию с личными целями команды. Эти тезисы лежат в основе подбора и транслируются на текущих сотрудников: люди — это главный из ресурсов для роста бизнеса.

В качестве примера — мой личный путь в Kokoc Group за пять лет. Начинала от заместителя генерального директора с ограниченным функционалом, в первую очередь про традиционное для женщин-руководителей управление людьми и проектами в плоской структуре. Сегодня — исполнительный директор с ответственностью за драйв клиентского и партнерского блоков всей группы компаний. Курирую подразделения, генерирующие доход, через вопросы развития людей и команд внутри и клиентоцентричности вовне. И этот кейс демонстрирует понимание, что успешный бизнес должен строиться на эмпатии, а она всегда была свойственна женщинам с их стремлением приводить в мир красоту и заботу. Именно поэтому значение женского менеджмента в последние годы усилилось и усилится еще. Женщины находят баланс в отношении к результату, где сухие цифры сочетаются с теплыми чувствами, при этом не уступают мужчинам (а даже наоборот) в принятии быстрых решений и умении брать на себя риски.

В ту же реку

Можно вести отдельный показатель для оценки эффективной культуры менеджмента — количество вернувшихся руководителей и сотрудников в целом. У нас эта цифра по году в районе 5% — примерно столько «новых» сотрудников оказываются не «новыми». Мы никогда не отпускаем сотрудников в состоянии разочарования, это всегда состояние генерации новых планов и идей на жизнь. Бывает, коллеги уходят на сторону наших клиентов за другим опытом и помогают развитию проекта уже на их стороне.

Возвращаются по причинам, завязанным на сравнении нас и какой-то другой компании, в которой они попытались что-то построить. Нет свободы в управлении, нет полета, нет творческой среды, нет поддержки от руководства. Часто возвращаются на другие должности и задачи, с большим пониманием про себя и свои потребности в реализации. Но интересно, что и Kokoc Group за время их отсутствия серьезно меняется: растет в численности и в финансовых показателях, меняет организационную структуру, позиционирование, уровень осознанности менеджменте и т. д. Масштаб мышления меняется. И их новый заход в ту же реку — это совсем другой вызов и совсем другой кейс, который обязан получиться.