Книга недели: «Год без костюма. WordPress.Com учит, как сотрудники могут работать удаленно и эффективно

Скотт Беркун, признанный эксперт по управлению проектами в Microsoft, согласился на авантюру и на год перешел работать в WordPress.com (платформа WordPress является основой почти для 20 % сайтов в мире, включая половину из сотни ведущих блогов на планете). Теперь он готов представить впечатляющий результат своего эксперимента – книгу «Год без костюма: WordPress.Com учит, как сотрудники могут работать удаленно и эффективно». Эта книга поможет осознать, что можно работать вне офиса и при этом увеличивать производительность; организовать работы команды так, чтобы каждый сотрудник четко понимал зону ответственности; работать головой, а не по 12 часов в день.

С разрешения издательства «Эксмо» AdIndex публикует главу из книги «Год без костюма: WordPress.Com учит, как сотрудники могут работать удаленно и эффективно».

ЖИЗНЬ БЕЗ ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТЫ

Когда я говорю людям, что Automattic обходится без электронной почты, мои собеседники делают такое недоуменное лицо, будто я сказал, что компания не верит в существование кислорода или запрещает использование буквы Е. У каждого сотрудника есть аккаунт электронной почты; просто они редко им пользуются. Несмотря на постоянные жалобы в сфере бизнеса на бесконечные завалы неразобранной электронной почты, люди не верят в альтернативные варианты. Удивительно встречать подобный пораженческий, смиренный подход к проблеме среди передовых, молодых пользователей, учитывая, насколько давно существует электронная почта: она старше самого явления сети более чем на десятилетие. Все инструменты хороши для определенных заданий и бесполезны для других. Если технология вас раздражает, возможно, дело скорее в людях вокруг вас, чем в самой технологии.

Я называю явление, при котором человек настолько обескуражен тоннами входящей электронной почты, что защищает свою психику, никогда их не читая, имейлотенцией или имейлопатией. В таком положении пользователи быстро проглядывают сообщения, а отвечают на них еще быстрее, как пьяные параноики с завязанными глазами, жмущие на курок полностью заряженного «АК-47». Такие люди не понимают, что если они посылают горы плохих электронных писем, то они гарантированно получат такую же гору в ответ, особенно если их собеседник страдает тем же недугом, что и они. Случись Паскалю, который однажды написал фразу «Если бы у меня было больше времени, я бы написал письмо короче», бороться с этой проблемой, он бы сказал: «Если бы я внимательнее читал электронную почту, то на мои письма меньше бы отвечали». Увы, несмотря на весь технологический прогресс, нам все еще предстоит изобрести нечто, улучшающее наше восприятие печатного текста. Помните, что культура меняет ценность инструментов: например, если ваша команда состоит из сотрудников, ненавидящих друг друга, то конфликты будут продолжаться независимо от того, сколько миллиардов вы потратите на технологии коммуникаций. И наоборот, когда среди ваших людей царит доверие и они ставят перед собой одинаковые цели, то их деятельность будет эффективной, даже если им придется организовать связь при помощи сигнального дыма или почтовых голубей. Полководцы прошлого побеждали с прочно сплоченными армиями, пользуясь при этом свечами и азбукой Морзе.

Технология влияет на поведение, но куда важнее культура. Легко упустить из виду то, что результаты работы большинства сотрудников Automattic — написание кода, проектирование страниц, ответы на тикеты — вполне ощутимы. Они не находятся в том изматывающем чистилище абстракций, в котором ежедневно пребывают менеджеры и консультанты. Им не приходится понтоваться и строить из себя кого-то другого. Сотрудников, умеющих создавать продукт, не заботит борьба за территорию. Они знают, что они всегда могут делать больше. Часто люди с абстрактной работой видят в ней игру без победителя, в которой им приходится сражаться и защищать свое с целью выжить или получить повышение. Большая часть разговоров в Automattic касается того, как создать, спроектировать или поправить какой-либо конкретный продукт. Подобная практичность влияет на природу общения. Мне не пришлось стать свидетелем битв за территорию, поисков одобрения или самолюбования, часто встречающихся в скверных переписках по электронной почте.
О недостатках электронной почты говорят редко, и тем не менее:

– Электронная почта облекает властью отправителя. Он может засунуть в ваш почтовый ящик что угодно по своему желанию (многие получатели используют фильтры и определенные правила в качестве меры противодействия).

– Электронная почта — закрытый канал связи. Вы не сможете увидеть содержимое переписки, если вы не включены в список получателей, но при добавлении всех нужных адресатов могут совершаться ошибки. Только небольшая часть электронной почты имеет прямое отношение к конкретному человеку.

– Со временем почта теряется. Если кто-то напишет важное письмо, пользователь должен что-то сделать, чтобы его сохранить. Иначе новые сотрудники его уже не увидят. С течением времени такие организационные знания теряются.

P2 обладает обратными свойствами:

– Получатель сам решает, что ему читать.
– Получатель выбирает, как часто и в какой форме ему читать то, что он хочет.
– Так как P2 — это форма блога, то его легко просматривать, давать ссылки на конкретные сообщения; он доступен для всех и всегда, в нем легко искать нужные отрывки и его просто внедрять в различные инструменты для чтения.

Удивительно, но на самом деле e-mail технически является частью работы P2: она используется для уведомлений. В любом сообщении в P2 можно добавить команду для уведомления кого-либо о том, что вы хотите, чтобы он это прочел. Например, я мог бы написать сообщение: «Привет, @peatling, не мог бы ты мне помочь?». P2 автоматически произведет поиск по базе данных о том, кто такой @peatling, и пошлет ему уведомление на электронную почту. Разговор будет происходить в P2, но электронная почта поможет привлечь внимание того человека, который нужен автору.

Мне нравился P2. Он помогал мне контролировать количество потраченного времени и сил на мою команду, а также на всю компанию. Но, кроме того, я заметил и его недостатки. В июле 2011 года, оценив последствия чрезмерного употребления P2, мною был написан длинный пост под названием «Ограничения P2». Я хвалил систему, но также назвал дурные привычки, к которым мы пристрастились по причине слишком сильного увлечения P2. И, что интересно, если бы вы заменили название на «Ограничения е-mail», то утверждения были бы в той же степени справедливы:

– Некоторые разговоры лучше вести в режиме реального времени. Мозговой штурм и обучение требуют большой интерактивности, а блоги задерживают информацию. Если вы изучаете идею или проводите отладку, то лучше предпочесть общение в реальном времени (IRC/Skype).

– При голосовой связи получаешь больше информации. В компании культура во многом ориентирована на текст, но в живой речи содержится больше информации. В ней есть множество нюансов (юмор, отношение, интонации), которые недоступны в текстовой форме. Если вы сомневаетесь, то лучше выбрать голосовую связь. 20 сообщений в теме P2 иногда можно заменить трехминутным разговором по Skype.

– Некоторые диалоги требуют меньшего количества людей. P2 открыты для каждого. Некоторые темы сводятся к разговору исключительно двух собеседников, и последним следовало бы уединиться (e-mail/Skype/отель). Они могли бы писать в тему только тогда, когда находят решение проблемы. В других случаях — например, десять участников, но только трое из них вовлечены в работу, при этом мнения одних людей считаются более ценными, чем мнения других.

– Многие переговоры должны быть визуальными. Как правило, я никогда не говорю о компонентах пользовательского интерфейса без скриншота: черновой набросок объяснит больше, чем пять абзацев текста (например, идея, описанная текстом, может не сработать на экране). Каждый дизайнер должен визуализировать темы P2, говоря: «Ты имеешь в виду что-то вроде этого? (показать набросок)» — это улучшает любой диалог, делая его качественнее по сравнению с обычным чтением.

– Захват тем. Такое бывает, когда вы старательно пишете пост, а затем под ним появляется комментарий, не относящийся к теме, который все считают интереснее. Если вашу тему захватили, начните ее заново — не думайте, будто она не стоит этого.

– Клики на «ОТПРАВИТЬ» убивают большие идеи. Последние требуют более длительных раздумий перед комментированием. Если взять и сравнить пост A (умная идея на небольшую тему) и пост B (радикальная решительная идея на большую тему), то первый, скорее всего, наберет больше комментариев. На него проще ответить «клево!» или «+1». Пост B требует больше усилий для комментирования, следовательно, комментировать его будут меньше. Таким образом, вы, возможно, впадете в заблуждение, будто идея A лучше идеи B, хотя на самом деле B просто сложнее по сравнению с A.

– Сколько из этого они прочли? Если кто-то заскакивает в тему, вы не узнаете, сколько он прочитал. Может быть, он просто ознакомился с последним комментарием? Или прочитал всю тему, но не понял ее? Исключительно по комментарию очень трудно догадаться, что читатель темы понял правильно или неверно, — и у меня нет идей по поводу решения данной проблемы, а у вас?

– Молчание — знак согласия? Если вы написали пост, но комментарии к нему отсутствуют, означает ли это, что читатели не согласились с вами? Или же их это не заинтересовало? Или, возможно, они не прочитали его вообще? Вы не можете знать наверняка, пока не начнете дергать людей. Руководители должны следить за тем, чтобы в каждой их теме в P2 были ответы.

Получилось отличное обсуждение с более чем 20 комментариями. Забавно, что некоторые из перечисленных выше проблем присутствовали в созданной мной теме. Во многих комментариях предлагались нововведения в P2, чтобы уменьшить количество недостатков, что вдохновляло и в то же время озадачивало. Культура программистов всегда заставляет их пытаться решать задачи путем нововведений и забывать, что в мире есть важные вещи, которые людям, в данном случае пользователям P2, проще запомнить, чем создавать новый компонент программы. В итоге комментарий Барри лучше всего показал, что мое сообщение было услышано:

«Мне кажется, что P2 отлично подходит для документирования переписок и вполне пригоден для обеспечения обратной связи, но он довольно плох для «обсуждения». Если мне нужно что-то обсудить, я просто напишу в IRC. Skype, телефон и прочее также неплохо справляются с этой задачей. Не нужно пытаться вести со мной диалог через P2».

В отличие от Барри, мне нравилось обсуждение в P2, конечно, в зависимости от того, что в них происходит. Обычно все шло хорошо, пока кто-нибудь не задавал сложный вопрос, уводивший тему в совершенно другом направлении. В некоторых диалогах программист Эван Соломон оставлял первый комментарий с очень сложными вопросами. Они были хороши, но появлялись в неподходящий момент, направляя дискуссию в совершенно ином, бесполезном для меня направлении. Люди склонны закрывать диалог, если первое, что они видят в комментариях, — это долгие споры о деталях, которые не слишком сильно их интересуют. У электронной почты есть такое же слабое место. Рекомендация Барри состояла в том, чтобы больше пользоваться другими средствами, и это была та мысль, которую я хотел довести до всех.

P2, кроме того, вызвало некоторые трудности у Мулленвега. Переход от участия в каждом отдельном решении к тому, чтобы позволять командам полностью управлять собственной деятельностью, может быть болезненным. И пока росла компания, P2 стал естественным полем боя для тех, кого Мэтт хотел наделить властью и ввести в курс дела. Даже с точки зрения политики компании существовали следующие вопросы: какой властью наделены главы команд? Как главы решают разногласия с Мэттом? Друг с другом? Для всех подобное было в новинку. Но в отличие от собраний, когда вы можете наблюдать со стороны за тем, как такие ситуации решаются другими людьми, к счастью или к несчастью, P2 оставлял широкое поле для фантазии. Вам следовало уметь читать между строк, чтобы понять, что происходит, или попробовать воспользоваться Skype в качестве обходного канала с целью узнать, как все произошло на самом деле. В качестве примера можно вспомнить явление, известное как «бомбардировка Мэтта». Так называли ситуации, когда команда работала над чем-то в P2, определяя единое направление своей деятельности. Затем, часто тогда, когда многим уже казалось, что все пришли к согласию, в тему заглядывал Мэтт, оставлял комментарий в пользу другого направления и испарялся (не обязательно нарочно). Иногда его сообщения казались загадочными. Во-первых, возникали сомнения, просто ли он высказал свое мнение, которое нужно было только рассмотреть, или отдал приказ, который даже неясно, в чем состоял. В иных случаях оставалось непонятным, какую часть темы Мэтт прочитал или почему он не согласен с нашим решением. Мулленвег был талантлив, но с трудом верилось в то, что он обладал настолько же глубоким пониманием каждого нюанса темы, что и все члены проекта.

Мой стиль работы, по стандартам Automattic, считался прямолинейным. Я всегда требовал от своих руководителей объяснять те вещи, которые я не понимал. Мне хотелось, чтобы меня обучали, а не просто отдавали распоряжения. Я не против того, чтобы оказаться неправым при условии, что чему-то научусь, но мне плохо удавалось подчиняться непонятным указаниям. Эта особенность делает меня превосходным или отвратительным работником в зависимости от того, нравится ли вам объяснять свои решения. С такой дилеммой часто сталкивался Мулленвег в наших порой длительных спорах. Однажды у нас был четырехчасовой спор по Skype о том, как спроектировать единственный экран пользовательского интерфейса, — дискуссия, которую можно было бы решить краткой голосовой беседой (да, мы все печатали).

В качестве противодействия главы команд использовали то, что мы называли «урегулированием». Моя задача как руководителя команды «Соцсети» состояла в том, чтобы избегать публичных споров с Мэттом. От меня требовалось обходить острые углы при общении с ним или кем угодно другим, а также решать проблемы заранее вместо того, чтобы спорить в P2. Это также означало, что, когда Мэтт присоединялся к теме и начинал запутывать людей, я должен был все привести в порядок, напрямую попросив Мулленвега пояснить его мнение или отвечать ему от имени команды. «Урегулирование» очень важно для лидеров в организациях, но в Automattic с ним сталкивались немногие.

Для каждой сложной дискуссии, возникшей в P2, существовал личный чат в Skype, где проблему решали без посторонних глаз. Мэтт показывал хорошие примеры того, как публично хвалить и наедине критиковать. Но редко кто-то после всего этого снова писал в тему P2, и во многих обсуждениях красовался зловещий, таинственный последний комментарий от Мэтта. Многих сотрудников пугали его комментарии. Как если вы спорите с подругой в ее блоге о политике, а затем в вашу беседу вмешивается президент США. Что бы вы сказали? Большинство людей вежливо отступали. В сети трудно понять, не напугали ли вы кого-либо, потому что молчание может означать разные вещи. В реальной жизни, если вы задели чьи-то чувства, вы заметите это по его или ее глазам и почувствуете что-то в своем сердце. Каждый сотрудник компании, включая Мэтта, Тони и меня, терял эту способность в тех случаях, когда мы контактировали с людьми, наделенными меньшей властью, чем мы.

Легко можно было бы сказать, что сложившаяся ситуация имела только плохие стороны, но я в этом не уверен. В большинстве организаций существуют запутанные правила о том, кому с кем и каким образом позволено не соглашаться. Однако в обычных компаниях все могут видеть, как их начальник улаживает разные ситуации и как другие главы компаний что-то ему предлагают или убеждают. В стандартном офисе вы бы смотрели, как ваш коллега делает замечательное предложение вашему вице-президенту, и в ужасе наблюдали бы за тем, как подчиненного с криком выгоняют вон из кабинета. Или, возможно, вы могли бы видеть, как остроумные доводы попадают точно в цель и президент меняет свое мнение, призывая брать пример с вашего коллеги. Когда же сложные диалоги закрыты в Skype, то трудно чему-то научиться.

За год моего пребывания в Automattic на меня ни разу не кричали. Я никогда не присутствовал на собрании, способном вывести из себя или вызвать желание в гневе вылететь из переговорной. Худшая сторона работы в обычных компаниях здесь отсутствовала. Максимум почему вы могли бы разозлиться, так это если бы кто-нибудь не накричал на вас, а напечатал вам что-либо. Люди в компании отличались вежливостью, иногда даже чрезмерной. Однако и лучшее от обычных компаний, вроде того, чтобы поделиться с коллегой озарением после многочасовой работы у доски, здесь было недоступно. Удаленная работа нивелировала все, уменьшая силу как взлетов, так и падений. В зависимости от вашего опыта, это улучшало или ухудшало ситуацию.

Мне удалось установить со своей командой эмоциональные связи, как я бы сделал, если бы мы ежедневно виделись в одном и том же здании. Но такая связь была создана и подпитывалась благодаря нашим встречам. Я редко думал, что наши результаты страдают от удаленного характера нашей работы. Но случалось, мне приходили мысли о том, что мы могли бы работать лучше, если бы встречались в одном и том же месте и чаще.

Многие сотрудники Automattic, включая Мулленвега, считают, что распределенная работа — это наилучшая из всех возможных организаций трудовой деятельности. Но я не совсем согласен. Существуют личные предпочтения касательно работы и связанных с ней ожиданий. Что до меня, то я точно знаю: для установления важной связи мне нужно как можно больше физически быть рядом с человеком. Если бы я основывал рок-группу или компанию, мне бы одинаково потребовалось часто делить с другими одно и то же реальное пространство. Достоинства такой ситуации перевешивают недостатки. Но если бы мои сотрудники были бы доступны только удаленно, то я уверен, мы бы прекрасно справлялись с работой и на расстоянии в тысячи миль.