Марко Фаласкетти, Whirlpool ЕМЕА: «Прогнозы в России – дело не совсем благодарное, это все равно, что играть в лотерею»

Какие задачи ставит перед собой Whirlpool в России?

После покупки Indesit корпорация Whirlpool стала мировым лидером рынка в сегменте бытовой техники, в том числе и в России. Первоочередная задача для нас сейчас - защитить свои позиции. Если говорить на языке спорта, лучшая защита – это нападение, в самом позитивном смысле этого слова. Поэтому нам бы хотелось играть роль трендсеттера рынка, делать акцент на «атакующие действия». И сейчас я имею в виду не столько объемы продаж, которые являются неотъемлемой частью бизнес-процессов, а сколько нашу репутацию, коммуникацию, гибкость и открытость. Увеличение объемов продаж, сверхприбыль и т.д. не имеют запаса прочности без ведения постоянного диалога со своей аудиторией и возможности предлагать решения, способные удовлетворить потребительские запросы различных целевых групп.

Насколько глобальная стратегия компании оказывает влияние на локальную?

Whirlpool – огромная корпорация, и, безусловно, у нее есть своя централизованная политика. Но уровень полномочий российского представительства достаточно высок, поэтому глобальная коммуникация – позиционирование брендов, корпоративные ценности компании – распространяются одинаково на все региональные рынки, а коммерческая составляющая – ценообразование, взаимоотношения с ритейл-партнерами – лежит в юрисдикции локального офиса, где мы получаем достаточную свободу действий.

Какой маркетинговой политики придерживается компания в реалиях российского рынка?

Как я уже говорил, нам важно, чтобы трейд-компании воспринимали нас как надежного партнера. С конечными потребителями ситуация обстоит так же. К примеру, Indesit существует на российском рынке с 1993 года, Whirlpool – с 1995-го. Мы пережили кризисы 1998, 2009 и 2014 годов. Кризисы цикличны, они повторяются, а мы не просто остаемся на рынке, мы являемся его лидерами. Это показатель репутации, запаса прочности, которые касаются всех наших брендов. В тяжелых ситуациях мы стараемся не принимать скоропалительных решений, не паникуем, мониторим рынок и анализируем возможные варианты развития событий, что позволяет нам оставаться гибкими в ценообразовании.

Вы долгое время работали в Indesit Company, как слияние с Whirlpool отразилось на состоянии компании?

Я работаю в компании Indesit уже более 13 лет и могу назвать ее развитым, сильным организмом, который зарекомендовал себя с самой лучшей стороны. Но здесь есть одна особенность: Indesit в России традиционно сильнее и популярнее, чем Whirlpool. И наоборот, Whirlpool в Европе намного известнее, чем Indesit. После слияния обе компании взяли лучшее от своих брендов, что позволяет в долгосрочной перспективе формировать качество персонала, продукции, логистики, сервиса и тем самым создавать более разнообразные предложения для самых разных целевых групп. На данный момент в России мы работаем как единое целое, в одной команде, и являемся живым примером того, что проект успешен.

Как вы разграничиваете позиционирование ваших брендов на глобальном и локальном рынках?

Если говорить о соотношении глобального и локального в стратегии, то на всех рынках мы действуем согласованно. По так называемому ценовому индексу получается следующая матрица: стартовая ниша – это Indesit, 80-85%, Hotpoint – 100% и Whirlpool – чуть выше, 115-120%. Соответственно, из этой матрицы мы видим, какие ниши закрывает тот или иной бренд. Indesit – это стартовая ступень, решение для среднего класса. Целевая аудитория марки – женщины и молодые семьи со средней покупательской способностью, которым нужно простое и надежное решение. Слоган Life Proof («Проверено жизнью») делает акцент на том, что это испытанный, хороший продукт по доступной цене. Чуть выше стоит Hotpoint. Здесь ЦА – семьи, домохозяйки с более высоким уровнем достатка, которые больше заботятся о своем стиле, имеющие высшее образование, им важно, как устроен процесс приготовления еды, стирки вещей. Слоган Hotpoint звучит как Express Yourself («Вырази себя»), т.е. это как раз тот случай, когда через организацию быта женщина выражает себя, чувствует себя востребованной и тем самым формирует некий стиль, образ жизни своей семьи. Бренд Whirlpool позиционируется выше, чем Hotpoint. Его слоганом является Sensing The Difference («Почувствуй разницу»). В нашем понимании целевая аудитория Whirlpool во многом пересекается с аудиторией Hotpoint в покупательской способности, но отличается в социально-психологических, ценностных характеристиках. История Whirlpool – это прежде всего простота и легкость, интуитивность. Не случайно зонтичной технологией бренда является 6th SENSE – «шестое чувство», когда бытовая техника благодаря высокоточным счетчикам и сенсорам анализирует и выбирает нужный режим работы самостоятельно, пользователю требуется нажать только одну кнопку.

Производители бытовой техники часто в качестве канала коммуникации выбирают спонсорство, какое место вы отводите данному виду продвижения?

Года два назад, еще будучи маркетинг-директором в Турции, я отводил спонсорству различных команд и проектов важную роль в маркетинговых коммуникациях. Спонсорство – хороший драйвер развития лояльности к бренду и расширения целевой аудитории. В совокупности вместе с позитивными обзорами в СМИ и отзывами на сайтах ритейлеров спонсорство разных мероприятий формирует доверительный образ компании, на которую можно положиться. Но важно понимать, что социальная ответственность компании не должна быть мыльным пузырем (обрываться по окончанию какого-либо проекта либо являться только самопиаром), она должна быть реалистичной и полезной, делать этот мир лучше. И именно с такой концепцией Whirlpool выходит к своему потребителю – сделать мир лучше и легче. В России среди публичных проектов по спонсорству у нас есть поддержка женской волейбольной команды из Липецка. Помимо публичных, есть активности, о которых мы предпочитаем не трубить всему миру: мы снабжаем нашей техникой ряд детских домов в Москве и Санкт-Петербурге. На глобальном уровне Indesit является одним из спонсоров лондонской футбольной команды Arsenal.

Многие делают ставку на digital, контекстная реклама растет. Какой канал коммуникации для Whirlpool является приоритетным на ближайший год?

Здесь я не буду оригинальным. Мы идем в ногу со временем, и digital-маркетинг для нас в общей коммуникации с потребителями – приоритет №1. Сразу же после объединения (Whirlpool приобрела компанию Indesit в конце 2014 года. – Прим.ред.) в компании была выделена отдельная структура, которая занимается digital-маркетингом. Мы прекрасно понимаем, что буквально за последние несколько лет потребление информации и доступ к ней кардинально изменились, теперь все происходит намного быстрее. Чего же на этом фоне хочет современный потребитель? Он хочет разносторонней коммуникации, чтобы она была полезной, легкой, чтобы ему не было скучно. Только тогда он будет счастлив и получит удовольствие от процесса взаимодействия с брендом. Digital дает сильный импульс для развития диалога и обратной связи, потому что в традиционных СМИ не всегда быстро и эффективно можно рассказать все, что мы хотим и как мы хотим. Это ни в коем случае не исключает PR и другие привычные нам каналы продвижения, но digital – новый виток в коммуникации с конечным потребителем, в который мы будем вкладываться и с точки зрения человеческих ресурсов, и бюджетов. 

Как вы оцениваете состояние российского рекламного рынка?

Пул агентств, с которыми мы работаем, достаточно широк. Понятно, что после слияния мы во многом будем пересматривать цели и задачи, в том числе и для наших партнеров и подрядчиков.

Практика взаимодействия с рекламными и digital-агентствами на российском рынке показывает, что на данный момент не существует игрока, который мог бы выполнять одинаково эффективно в комплексе весь спектр коммуникационных услуг. Поэтому наша тактика – «раздать всем сестрам по серьгам», когда каждый делает то, что у него лучше всего получается. Большой разницы в уровне работы между российскими агентствами и агентствами из других стран (той же Турции) сейчас нет. Уровень квалификации российских агентств вырос, он достаточен для того, чтобы эффективно развивать глобальные стратегии на локальном рынке. 

В первом полугодии 2015 года в России впервые за долгое время сократились онлайн-продажи бытовой техники и электроники. На ваш взгляд, это временное явление?

Мы считаем, что это временное явление, и какие-то негативные долгоиграющие выводы делать не стоит. Мы на 100% уверены, что этот феномен уже сейчас имеет тренд к преодолению негативной фазы. Что представлял собой интернет до последних экономических кризисов? Когорту самых разных игроков, включая большой процент мелких и средних ритейлеров, которые просто не прошли проверку жесткими условиями рынка. Вместе с общим кризисом интернет-продажи конечно же пострадали, но крупные компании, игроки с хорошей репутацией и инфраструктурой все равно остались на плаву и в основной массе сохранили приемлемые объемы продаж.

Современный потребитель покупает онлайн у тех, кому он доверяет (а не у тех, кто просто находится в этом онлайне), т.е. фактор доверия в интернете становится ключевым. Многим вендорам этот кризис даже на руку, например с точки зрения того, что сейчас интернет практически очищен от тех игроков, у которых были откровенно слабые сервисные и логистические службы. В онлайн-ритейле сохранили свои позиции только самые надежные компании, с которыми мы вместе можем поддерживать репутацию и поднимать качество обслуживания конечных потребителей. Соответственно, ритейлер в интернете и становится тем самым каналом, через которого компания формирует доверие к бренду. Поэтому взаимодействие с онлайн-ритейлерами, развитие онлайн-продаж и сервиса выходит для нас на первый план. 

Темпы положительной динамики для продаж в сети, конечно же, зависят от общего возвращения, восстановления рынка потребительской электроники в целом. Мы считаем, что позитивный вектор будет эмпирически зафиксирован уже в 2016 году. О точных цифрах мы пока не готовы говорить, но очевидно, позиции 2014 года будут отыграны в 2016 году онлайн-рынком быстрее, чем это сделает офлайн.

На самом деле, когда я переехал в Россию из Турции, то понял сущность реалий, в которых существует рынок, и скажу, что прогнозы в России – дело не совсем благодарное, это все равно, что играть в лотерею. Но в целом, мы планируем усилить позиции в онлайн-продажах продуктов всех наших брендов, которые входят в приоритет. И примерно за два-три года мы хотим выйти на докризисные позиции. 

У компании уже есть два завода в Липецке, не планируете расширять локализацию производства?

С точки зрения объемов производства нам вполне достаточно тех мощностей, которые сейчас активны в Липецке, т.к. объем рынка в целом сократился и нет необходимости расширять производство. Но если говорить о локализации производства для новых брендов, то совершенно четко – да, планируем. Бренд Whirlpool, до этого производящийся только в Европе, с будущего года получит мощности липецкого завода. В настоящее время на заводе собирается только техника Hotpoint и Indesit. 

Что такое «Фонд спасения еды»? 

«Фонд спасения еды» (Save Food) – наш экспериментальный digital-проект. До этого в России мы не запускали ничего подобного. Мы хотели донести до нашей аудитории простую, но важную мысль: пища создана для того, чтобы ее есть, а не для того чтобы ее уничтожать, когда она оказалась ненужной. В проекте есть эмоциональная и образовательная составляющие – так называемый educatement, когда через развлечение и обучение человек получает важную для него информацию, и у него формируется как логическая, так и эмоциональная привязка к бренду и предлагаемой им продукции. То есть это не какое-то прямое воздействие или агрессивный призыв совершить покупку, а желание быть полезными потребителю и разделять его ценности. Совсем скоро мы планируем запуск «сиквела» тематики спасения и сохранения, но уже «под другим соусом» и в поддержку другого сегмента нашей продукции.